TPM培訓(xùn)公司提出管理和六西格瑪管理都是企業(yè)重要的管理體系，有些企業(yè)導(dǎo)入TPM管理模式，有些企業(yè)導(dǎo)入六四格瑪管理模式，那么TPM管理模式跟六西格瑪管理模式有什么區(qū)別呢？

　　

　　導(dǎo)入TPM管理也可以取得巨大的成就，三星公司就是一個很好的例子，三星的制造企業(yè) 100% 要求導(dǎo)入TPM，結(jié)合TPM的推進(jìn)再導(dǎo)入六西格瑪管理等革新方法，三星深圳下屬的一家公司在二者結(jié)合推進(jìn)后 2 年內(nèi)，設(shè)備綜合效率（OEE）提升了30% ，產(chǎn)品綜合合格率 （直通率）提升了 40% ，達(dá)到世界第一水平，返品率下降了85% ，達(dá)到550ppm ，故障率從 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工廠規(guī)模擴(kuò)大2.5 倍的情況下，還減少了人員 45% ，安全事故兩年內(nèi)降低 90% ，達(dá)成了世界第一的事業(yè)競爭力！

 

六西格瑪管理

　　

　　由此可以看到TPM與六西格瑪管理結(jié)合的強(qiáng)大的優(yōu)勢！

　　

　　一些企業(yè)現(xiàn)實的問題常常是，單推TPM ，一些重大的質(zhì)量問題、效率問題等沒有深度分析和深挖潛力的工具而較難得到解決；單推六西格瑪管理 ，常常遇到針對一些問題很難找到關(guān)鍵因子進(jìn)行顯著改善，或者好不容易找到的所謂關(guān)鍵因子改善后效果不顯著。

　　

　　TPM 以設(shè)備和人為中心，以小團(tuán)隊活動為基礎(chǔ)，進(jìn)行全員改善與維護(hù)，體制性地、系統(tǒng)地、持久地確保設(shè)備與人的最佳狀態(tài)，而 六西格瑪管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的關(guān)鍵因子進(jìn)行優(yōu)化與改善。從體系的角度， TPM 從下至上，而六西格瑪管理 從上至下，二者有機(jī)結(jié)合，確保企業(yè)的綜合體質(zhì)優(yōu)良而又卓越?？蓸?gòu)筑成企業(yè)堅實的而又富有戰(zhàn)略動力、富有實戰(zhàn)成效的革新體制。

　　

　　六西格瑪管理 與TPM結(jié)合的實施體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　

　　1、架構(gòu)上，TPM重設(shè)備、重基層運營單元，雖然其指標(biāo)設(shè)備綜合效率（OEE ）能反映到企業(yè) KPI 指標(biāo)層面上來，可以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如 TPM 小組，通過 TPM 小組的不同階段的改善活動，來達(dá)到設(shè)備綜合效率的提升。 TPM 小組人員構(gòu)成上，工序主管來當(dāng)小組長或者各班班長來擔(dān)任 TPM 小組長較多，成員多為基層運營班組的成員。

　　

　　2、整個運營態(tài)勢是一個自下而上的運營態(tài)勢。 六西格瑪管理 的運營完全是一個非常明確的自上而下的運營體制，戰(zhàn)略層面的Champion plan , 各種指標(biāo)系統(tǒng)而全面，戰(zhàn)術(shù)層面的課題布局主要為自上而下的 Champion（冠軍）課題， MBB（六西格瑪黑帶大師）課題， BB（六西格瑪黑帶）課題， GB（六西格瑪綠帶）課題， QF 課題。課題組實施的項目支持各種指標(biāo)的實現(xiàn)，課題組成員的構(gòu)成根據(jù)項目的不同層級，介入人員的層級也是不同的，也常是根據(jù)需要進(jìn)行層級混合的。而 TPM 小組區(qū)域一些較大的問題可樹立為 六西格瑪管理 課題，用 六西格瑪管理 方法進(jìn)行解決。 六西格瑪管理 項目中通過分析找出的所有不合理，均可放進(jìn) TPM 小組的不合理發(fā)現(xiàn)清單中，成為不合理發(fā)現(xiàn)的一個重要來源。

　　

　　3、公司領(lǐng)導(dǎo)的參與上，在 TPM 中，一是領(lǐng)導(dǎo)在體制、制度上的支持，二是 TPM 活動日時，領(lǐng)導(dǎo)會親自參加 TPM ，清理清掃專屬區(qū)域設(shè)備，三是 TPM 各小組活動的驗收，公司級領(lǐng)導(dǎo)要親自參與驗收頒證頒獎。 而六西格瑪管理 方面，公司領(lǐng)導(dǎo)參與的一是 Champion plan 制訂，二是項目實施過程中的點檢與協(xié)調(diào)，三是 W/O 會議的主持與宏觀情況的把握與推動。由于發(fā)力點和發(fā)力機(jī)制不一樣，業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)參與 TPM/6Sigma 活動沒有太多重疊部分，公司高層參與的深度與系統(tǒng)度方面， 六西格瑪管理 要比 TPM 強(qiáng)一些。但領(lǐng)導(dǎo)通過參與這兩種活動 , 讓公司領(lǐng)導(dǎo)從上到下對公司的整體革新活動都能有一個系統(tǒng)的準(zhǔn)確的把握，便于準(zhǔn)確地決策。

　　

　　4、方法論上，方法和工具二種活動可以相互借用，如統(tǒng)計分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障樹、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等，還有 TPM 推進(jìn)的細(xì)步推進(jìn)法，對難度較大的 6Sigma 推進(jìn)也有一定的借鑒作用

　　

　　5、具體的實施上，指標(biāo)方面， OEE 當(dāng)中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，這在 六西格瑪管理 當(dāng)中都是可以拿來做項目的；推進(jìn)模式上，都是培訓(xùn)、實施、驗收的實操性質(zhì)的推進(jìn)模式。但 TPM 更關(guān)注于現(xiàn)場，而 六西格瑪管理 更關(guān)注于數(shù)據(jù)、指標(biāo)的改善與控制。推進(jìn)步驟上， TPM 推進(jìn)整體按 12 步進(jìn)行，而份量最重的自主保全體制按 7 個階段實施改善與診斷， 六西格瑪管理 導(dǎo)入推進(jìn)的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是相當(dāng)明確的，而具體的項目實施過程又按 15 步進(jìn)行，方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機(jī)結(jié)合提供了重要的活動方式上的共同基礎(chǔ)。

　　

　　TPM 與 六西格瑪管理 結(jié)合機(jī)制，在以制造企業(yè)為核心的革新機(jī)制，當(dāng)然還會有精益等方法和工具根據(jù)需要加入其中，這為制造企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打的新經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)，為新經(jīng)營以來的十年輝煌作出了巨大貢獻(xiàn)。

　　

　　當(dāng)然，在理論框架的研究上， TPM 也在試圖拓展其版圖，為 TPM 系統(tǒng)性地提供了很好的理論基礎(chǔ)和框架，所以，叫做新TPM 。但即使是這樣的體系化， TPM 也無法取代 六西格瑪管理 , 倒可以進(jìn)一步豐富 六西格瑪管理在設(shè)備管理范疇的系統(tǒng)與方法。

　　

　　TPM/6Sigma 這兩種方法，對于企業(yè)知識的價值最大化，都有著實質(zhì)性的作用，從系統(tǒng)的角度，構(gòu)筑成了一個基礎(chǔ)堅實的上下交錯的革新體系；從解決問題的角度，項目推進(jìn)思路、專業(yè)知識與 六西格瑪管理 思路、革新方法的結(jié)合、項目創(chuàng)意方面都能起到員工知識重熔與拔高與系統(tǒng)化的作用。

　　

　　TPM管理與六西格瑪管理模式作為現(xiàn)代企業(yè)管理模式，要做好TPM管理與六四格瑪管理需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并且與員工一起積極推行，最終堅持做下去，最終取得成功。